맥킨지, 베인, BCG 컨설팅펌별 특징, 차이 (Feat. 회사문화, 전문분야 등)

안녕하세요. MBB 입사 프로그램을 제공하는 케이스멘토입니다.

금일 주제는 맥킨지 vs 베인 vs BCG 입니다. “물론 하나라도 붙어야 하겠지만”, 또 각 회사마다의 특징이 있기 때문에 객관적으로 각 회사별 어떤 분위기인지 알아보고자 하는 니즈가 있는데요.

 

좀 더 driver를 쪼개서 분야 별로 어떤 회사가 어떤 특징을 가지고 있는지 알아보겠습니다.

 

오늘도 MBB 출신 컨설턴트님께서 글을 써주십니다.

 

 

영어는 맥킨지가 가장, 유의미하게 중요하다.

 

1. 영어

  • 맥킨지: 매우 중요. 영어가 안 되면 입사가 어렵고, 입사를 해도 살아남기 어려움

  • 베인: 적당히 중요

  • BCG: 적당히 중요

 

많은 지원자들이 고민을 할 주제 영어는 3사 모두 중요하지만, 유의미하게 맥킨지 >>>>>>>>> 베인 = BCG 순서로 중요하다고 봐도 된다.

 

 

영어는 맥킨지가 가장, 유의미하게 중요하다.

 

 

맥킨지는 수많은 사내 이메일의 기본 언어가 영어인 경우가 많다. 설령 한국인들끼리만 소통하는 메일임에도 불구하고 영어로 주고 받는 경우가 꽤 많다.

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그리고 프로젝트 자체가 cross-border 스태핑이 많은데, 이경우 해외 오피스 팀원들과 일하게 되는 경우가 많다.

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그런데 해외 팀원이 트롤링을 하게 되면 정말 감당이 안 되는데 모국어가 아닌 영어로 어떻게 하면 잘 싸울 수 있을까 고민하는 지인을 본 적도 있다. 그만큼 영어로 소통하고 대화하는 게 정말 중요한 회사이다.

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반면 베인/BCG는 그정도는 아니다. 해외 유관 프로젝트인 경우면 좀 더 그러겠지만, 많은 프로젝트가 국내 대기업 프로젝트인 경우가 많고 원칙적으로는 인터뷰 과정에서 영어를 보지는 않는다.

 

 

2. 프로젝트 주제

  • 맥킨지: 전반적으로 전략/오퍼레이션 플젝 다양한데 상대적으로 오퍼레이션 플젝 비중이 좀 더 많음. 요즘은 다시 전략 플젝도 늘어나는 편.

  • 베인: M&A DD(due diligence)프로젝트에 큰 강점. 유통 등 제외하면 다른 분야는 상대적으로 빈약

  • BCG: 전반적으로 전략/오퍼레이션 프로젝트 골고루 있음. 프로젝트 분야도 상대적으로 다양한 편

 

 

어떤 회사를 들어가느냐에 따라 어떤 종류의 프로젝트를 하게 될지 결정된다.

 

 

회사마다 특징이 약간씩 있다. 예를 들면 베인은 DD를, BCG는 금융을 잘한다. 이런 류의 특징이다.

 

맥킨지가 수 년 전에 오퍼레이션 성과를 연계한 구조의 프로젝트를 많이 진행했다 보니 “서울 맥킨지 = 오퍼레이션이 많다” 이런 인식이 좀 있는 것 같다. 사실 최근 트랜드는 맥킨지와 BCG가 순수 대기업 전략 프로젝트를 많이 가져가는 것 같다.

 

글로벌하게는 맥킨지 > BCG > 베인이지만, 국내에서는 맥킨지와 BCG가 유사한 수준인 것 같다. 이게 맥킨지가 상대적으로 못하는 것인지, BCG가 더 잘한 것인지에 대해서는 잘 모르겠다.

 

BCG가 전반적으로 경력직을 적극적으로 채용했다는 얘기를 들은 적 있는데 그게 최근 2~3년간 확장하는데 도움이 됐다는 얘기를 들은 것 같다.

 

 

3. 문화/분위기

  • 맥킨지: 상대적으로 드라이한 편

  • 베인: 좀 더 전반적으로 친한 편

  • BCG: 맥킨지와 베인 중간 어디

 

기업 문화는 많이 바뀌었지만, 코어는 여전히 남아 있는 것 같다.

 

사실 문화나 분위기를 논하는 게 좀 애매하긴 하다. 왜냐하면 각 펌들은 최근 2~3년간 채용을 워낙 많이 했고, 기업문화를 만들어 나가는 중간급 인력이 스타트업 호황기를 타고 많이 엑싯을 했기 때문에 기존 펌의 문화가 많이 희석됐기 때문이다.

 

그래도 전반적으로 들어본 내용들을 요약하면 그렇다. 2개 이상의 회사를 직/간접적으로 경험해본 지인들(컨설턴트, 인턴 등)의 말을 들어보면 전반적으로 가장 전투적으로 친하게 지내는 건 베인인 것 같다. 회사 특성상 아무래도 DD 프로젝트 비율이 높고, 높은 근무 강도로 늦게까지 일하다 보면 그렇게 될 수 있다.

 

 

드라이하다는 게 절대 나쁘다는 말은 아니다. 사람의 성향에 따라서 오히려 그게 더 맞을 수도 있다. 두 회사에서 인턴을 했지만 모 회사가 더 드라이해서 자기랑 잘 맞다는 생각을 했다는 지인도 있다.

 

 

비유하자면 MBB 컨설턴트 여러 명이 모이는 술자리에서 베인은 고대, BCG는 연대, 맥킨지는 서울대 같다는 얘기가 나온 적이 있는데 그 자리에서는 약간 공감을 샀던 것 같다.

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[컨설턴트 Work] MBB 전략컨설팅에서 일 잘하는 인턴이란 무엇인가요?

많은 인턴들과 일을 해봤다. 그렇다 보면 일 잘하는 인턴부터, 그냥 그런 인턴들, 아예 일을 안 시키게 되는 인턴들 등 종류가 다양하다. 데리고 있던 인턴들 중에서 MBB에 입사해서 어느덧 자리를 잡은 지 꽤 되는 친구들도 있기에, 그 친구들의 특징을 생각하면서 이 글을 써보고자 한다.

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좋은 인턴이란 무엇일까?

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1. 업무 기본

인턴 자체가 사회생활의 처음인 친구들이 은근히 있는데, 첫 사회생활이 컨설팅 인턴이면 조금 빡셀 수 있다.

문제점은 컨설팅 펌의 컨설턴트들은 그 인턴들에게 사회생활의 A to Z를 친절하게 알려 줄 만큼 여유롭지 않다는 것이다.

기본적인 사회생활에 대한 감을 미리 잡고 가면 좋을 것 같다.

좀 더 구체적으로 하나씩 말하면,

  • 복장: 클라이언트와 일하는 곳이다 보니 너무 자신의 개성을 나타내는 옷차림보다는 포멀한 복장이 필요하다. 나중에는 편해질 수 있겠지만 초반에는 특히 긴장하는 게 좋다.

  • 시간 준수: 서로 합의한 시간까지 도착해서 근무할 준비가 돼있는지. 나도 시간에 크게 구애받지 않는 스타일이지만 어쨌든 너무 지각을 많이 하면 몇 번 정도 주의는 주는 정도였다.

  • 메일: 메일을 보내는 건 매우 기본적인 비즈니스 매너임에도 불구하고, 최근에는 대학생 때 메일을 보낼 일들이 없다 보니 그런 기초적인 예의가 없는 경우가 있다.

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이 정도가 업무 기본에 해당되는 얘기들일 것 같다.

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2. 업무 역량

업무 역량에는 분명히 차이가 난다.

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일단 가장 기본은 “컨설턴트가 찾는 정보를 잘 찾아오느냐”일 것이다. 컨설턴트는 절대 구글링 한두 번으로 나오는 자료를 찾아 달라고 시키지 않는다. 물어볼 시간에 이미 본인이 찾아서 썼을 테니까 말이다. 기본적으로 인턴한테 부탁하는 자료는 어느 정도의 난이도가 있는 자료들이고, 그 자료들은 인턴들 스스로도 프레임과 각을 잡고 시간을 써서 찾아와야 한다.

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보통 업무를 전달했을 때 4종류가 있다.

1) 찾아오는데, 내가 원하는 게 맞는 경우

2) 찾아오는데, 내가 원하는 게 아닌 경우

3) 찾아오지 못하더라도, (나와 합의하에) 그에 준하는 유용한 proxy를 제안하는 경우

4) 찾아오지 못하고, 아예 본인 스스로 이상한 것을 찾아온다든지

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여기서 내가 선호하는 건 1 > 3 >>>> 2 > 4이다.

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포인트가 되는 건 3번인 것 같은데, 그 이유는 모든 리서치에서 답이 존재한다는 보장이 없기 때문이다. 즉, 1번 경우의 수가 없다는 가정 하에서 3번이 가장 좋은 경우의 수다. 2번 경우는 오히려 별로다. 시간을 써서 무언가 가져왔는데 그게 전혀 쓸모가 없을 경우의 허탈함과 아찔함이 분명 있다.

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거기에 마지막으로 나는 insight를 강조하는 편인데, 항상 어떤 리서치를 하든 본인의 insight를 1~2줄이라도 추가하라는 얘기를 한다. 단순하게 리서치를 잘하는 것과 데이터에서 시사점을 도출하는 것은 다른 얘기이기 때문이다.

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3. 커뮤니케이션

커뮤니케이션이 중요하다는 말을 들어 봤을 것이다. 좀 더 구체적으로 쪼개서 말해보려 한다.

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시간관리는 인턴이 가져야 하는 첫 번째 덕목이다.

3.1 업무의 time manage/priority와 관련된 커뮤니케이션

하나의 프로젝트에서 다양한 컨설턴트들과 일을 하게 되면 일이 우수수 떨어지는 경우가 있다.

비유하자면 대학교에서 각 교수님들이 마치 자기 수업만 듣는 것처럼 과제를 내주는 그런 경우다.

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그런데 분명 프로젝트 상황별 더 중요한 리서치가 있는데, 이를 컨설턴트 모르게 인턴 알아서 판단하다가 시간이 늘어지는 경우가 있다.

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  • 지금 xx님의 우선 시키신 리서치를 진행하고 있어 yy까지는 어렵고 zz까지는 초안 제공해 드릴 수 있을 것 같은데 괜찮으실까요?

  • 리서치 규모가 커서 xx 시쯤에는 초안 공유드리면서 방향성 align 하고, yy쯤에는 끊어서 최종적으로 보내 드릴게요.

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보통 나는 만약 다른 컨설턴트와 업무가 겹치면 우리끼리 얘기해서 시간을 배분해 줄 테니 얘기하라고 하는 편인데, 그게 지켜지지 않으면 아쉬워하는 스타일이다.

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3.2 업무의 clarification과 관련된 커뮤니케이션

이 부분도 매우 중요한 일이다. 3.1이 업무의 양과 관련된 일이라면, 3.2는 업무의 질과 관련된 커뮤니케이션이다.

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예를 들어, 갑자기 “한국 보험시장 규모를 알아봐 달라”라는 지시가 있었다고 하자.​

저 지시를 듣고 바로 업무에 들어갈 경우 향후 문제가 생길 일이 매우 많다.

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  • 기간: 일단 기간이 없다. 당장 올해를 얘기하는 것인가? 작년을 얘기하는 것인가? 최근 3, 5개년을 의미하는 것인가?

  • 보험시장의 정의: 보험에는 종류가 많다. 생명보험, 손해보험 외에 특수한 형태의 보험(재보험, 보증보험 등)까지 포함하면 매우 커진다. 어떤 보험시장을 정확하게 보고 싶은 것인지에 대한 정의가 필요하다.

  • 규모: 보험시장의 규모를 어떻게 볼지도 매우 애매하다. 보험사의 매출 규모? 보험사의 매출에는 투자이익 외에 대출 등의 다른 BM도 모두 포함돼 있는데 이것도 포함시켜야 하는 것인가? 혹은 보험 판매와 관련된 매출만 볼 것인가?

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애초에 저렇게 clarfication이 많이 필요한 형태로 지시를 하지도 않겠지만, 저런 형태로 지시를 구체화하는 작업이 필요하다.

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그런데 많은 인턴들이 본인 스스로 판단을 하고 업무를 진행하기 마련이다. 항상 업무의 완벽한 아웃풋을 위해서 clarification을 정확하게 해야 한다.

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4. Extra Mile

글쎄, 이 부분은 나도 얘기하기 어렵긴 하지만, 인턴들이지만 정말 똑똑하다고 생각되는 친구들이 있다.

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컨설턴트들의 기억에 남는 인턴이 돼보자. 다 돌아온다.

 

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실제로 내가 어떤 맥락에서 해당 업무를 시키는지 이해하고, 해당 업무의 단순 리서치뿐만 아니라 내가 향후 필요한 작업들이나, 인사이트까지도 나름대로 정리해서 제공해 주는 경우가 있다. 이경우 확실히 엣지 있다고 느낀다.

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혹은 나는 특정 주제, 장표로 치면 1~2장 정도의 내용에 대해서는 단순 리서치뿐만 아니라 본인이 담고 싶은 메시지까지 담고, 장표까지 그려보라고 시키는 편이다.

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리서치된 내용을 장표화 하는 일은 또 다른 일이기에 버벅거리는 사람들이 많지만, 크게 문제가 없다면 내가 finalize해서 전체 흐름에 맞게 넣으면 인턴들도 본인의 일이 프로젝트에 기여했다는 생각을 하고 뿌듯해하는 것 같다.

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[컨설턴트 Work] 글로벌 컨설팅펌의 프로젝트는 어떻게 흘러가나요?

 
컨설팅 프로젝트는 어떻게 굴러가는 걸까?

1. 프로젝트 기간, 프로젝트 팀 구성

컨설팅펌은 인력시장이다.

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파트너가 프로젝트를 팔면, 해당 프로젝트를 진행할 PM과 팀원(컨설턴트)들이 정해지는데 이때 현재 가용한 컨설턴트 pool에서 팀원을 구한다.

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이경우, 팀 세팅을 할 때 보통 “12주, 1+3” 이런 표현을 쓰는 경우가 많다.

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눈치챘겠지만, “12주”가 의미하는 것은 프로젝트 기간이고, 1+3에서 1은 PM, 3은 투입되는 컨설턴트 수라고 생각하면 된다.

예컨대 2+6이면 PM이 2명, 컨설턴트가 6명이나 투입되는 매우 큰 프로젝트이고, 1+2 정도 되는 작은 팀으로 구성되는 프로젝트도 있다.

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2. 프로젝트 기간별 Timeline

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요즘은 프로젝트 종류가 워낙 다양해지고 보고 없이 실행만 하는 플젝도 있고, 더 짧게 4주, 6주 정도만 진행하는 프로젝트도 많지만, 가장 일반적인 전략 프로젝트인 “12주, 진단, 중간/최종 보고가 있는 프로젝트”를 기준으로 각 시간대별 어떤 업무가 진행되는지 공유해 보고자 한다.

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0주: 준비 단계

프로젝트 kick-off 이전의 기간이다. 프로젝트에 먼저 들어와 있는 PM이나 컨설턴트가 팀 세팅에 필요한 것들을 진행하고, 앞으로 프로젝트를 어떻게 진행할지 “계획”을 세우는 단계라고 보면 된다.

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프로젝트의 방향성을 잡는 초기 가설을 세우는 단계이기도 하다.

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이런 종류의 타임라인이 준비 단계에서 많이 생성된다

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1~2주: 산업 이해도 제고 단계

진단 프로젝트 기준, 프로젝트에 처음 투입돼서 해당 클라이언트한테 어떤 문제가 있는지 초기적으로 파악하는 단계이다. 일반적으로 해당 산업이 낯설 경우, 산업에 대한 이해도와 클라이언트에 대한 이해도를 높이기 위한 기간으로 사용된다.

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내/외부 인터뷰도 많이 진행되는데, 산업을 모르기 때문에 전문가 인터뷰도 많이 진행하고, 사내 이슈를 파악하기 위해 클라이언트 인터뷰도 많이 진행되는 기간이다.

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또한 프로젝트 초반에 잡았던 “초기 가설”에 대한 1차적인 검증이 이뤄짐과 동시에 만약 틀린 가설을 잡았을 경우, 빠르게 다른 가설을 세팅하는 시점이라고 생각하면 된다.

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3~4주: 초기 가설 검증 단계

초기 검증 가설을 좀 더 단단하게 만드는 기간이다. 이쯤부터는 슬슬 “중간보고에 들어갈 결과”도 도출되는데, 약간 폭풍전야라고 생각하면 된다.

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5~6주: 중간보고 준비 단계

6주 차 정도에 보고가 진행된다면 “어떤 내용을 어떻게 담을지”에 대해 최종적으로 확정하고, PPT를 찍는데 집중하는 기간이다.

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결과적으로 어떤 내용이 담길지 클라이언트/파트너 그룹과도 align이 필요한데 이 과정에서 수많은 회의들이 오간다. 그런데 만약 Align이 안 된다면 1~4주에 진행했던 작업들이 동시에 이뤄져야 하기 때문에… 매우 피곤한 기간들이 될 수도 있다.

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7~8주: 중간보고 Recap & 방향성 정리 단계

중간보고 준비가 잘 됐다는 가정 하에, 기말 보고에 들어갈 내용들을 준비하기 시작하는 기간이다. 즉, 중간보고의 내용이 “진단”이었다면 기말 보고에는 “방향성 / 전략” 등이 도출돼야 하기 때문에 그 방향성을 더 구체화하는 단계라고 보면 된다.

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9~10주: 컨텐츠 고도화 단계

컨텐츠를 좀 더 고도화 하는 기간이다. 어느 정도 프로젝트는 궤도에 올랐는데 아직 끝이 다가오지는 않기 때문에 프로젝트 상태가 on-going하고만 있다면 그렇게까지 혼란스럽지는 않은 기간이다.

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최종보고에 들어갈 컨텐츠를 좀 더 구체화하고 고도화하는 단계라고 보면 된다.

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11~12주: 최종 보고 단계

최종보고가 진행되는 단계다.

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크게 2가지 모양새가 나타나는데, 만약 프로젝트가 순항중이었다면 이때는 오히려 프로젝트에 여유가 생기기도 한다. 지금까지 준비하던 것을 패키징 하고 잘 정리만 하면 되기 때문이다.

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만약 프로젝트가 그렇지 않는다면… 가장 힘든 시기가 된다. 프로젝트의 끝은 다가오는데 유의미한 성과가 나오지 않을 경우 클라이언트 TF도 애매해지기 때문에 가장 예민하게 받아들이는 기간이 된다.

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프로젝트의 전체 결과물을 wrap-up 하고 최종 보고 PPT를 준비하는 단계이며, 프로젝트의 next 제안이 같이 진행되는 경우가 많다.

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약간 전설처럼 “3일 만에 PPT 100장을 찍었대” 같은 전설 같은 얘기들이 들려오곤 한다.

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12주 이후: A/S 기간

프로젝트가 어떻게 끝났냐에 따라 AS가 이뤄진다.

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컨설팅 업도 결국 서비스업이기 때문에 애프터서비스가 매우 중요한 편이다.

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우선 프로젝트 팀은 사이트에서 짐을 빼며(방 뺀다는 표현을 많이 쓴다), 프로젝트 결과물에 대한 검증과 사후관리가 이뤄진다. 가끔씩 클라이언트가 요청한 내용에 따라 프로젝트에 필요한 A/S를 진행해 준다고 보면 된다.

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[컨설턴트 Work] 전략컨설팅은 정말 쓸모가 있을까? (2편)

이전 글에 이어서 글을 써보고자 한다.

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우선 이전 글을 요약해보고자 한다.

컨설팅은 정말 쓸모가 있을까?

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(Recap) 컨설팅의 유용성을 평가하는 Framework

논리1 – (컨실팅은 답정너다) 이미 컨설팅의 결론은 프로젝트를 발주한 사장/임원이 정해놨고, 컨설팅은 그 논리만 만들어주는 역할이다.

논리2 – (컨설팅은 새로운 게 없다) 컨설팅에서 제안한 내용은 이미 내부에서 모두 검토해본 내용이다.

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위 논리에 따라 각 케이스별 평가를 해보려고 한다.

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3.3 인수 검토(Due Diligence, DD)

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악명 높은 DD 플젝이다.

 

​컨설팅에서 인수 검토를 진행하는 경우는 일반적으로 사모펀드가 (가끔은 인더스트리) 회사를 인수하려고 하는데 인수 전에 검토를 받는 경우가 많다.

좀 더 날것의 표현을 빌리자면, “이 회사를 살까 하는데 너가 봐도 진짜 괜찮겠지? 대박나겠지? 대박날 것 같지?”라는 마음으로 발주하는 경우이다.

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여기서 포인트는 2가지인데, “대박나겠지”도 있지만, “너가 봐도”가 중요한 부분도 있다.

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사실 이미 80% 이상 인수하겠다는 내부 의사결정이 된 상태이기에 정말 크리티컬한 경우가 아니면 “사세요~”라는 답을 내리는 경우가 많다. 즉, 논리1에 딱 부합하는 경우이긴 하다.

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결국 “살까하는데 어때?”에 “응 사도 돼”라고 답변하는 거라 보통 답이 정해져 있다. 보기에 따라서는 의미가 없다고 생각할 수도 있겠다.

컨설팅에서는 보통 미래 매출/이익이 어떻게 될지를 Driver를 쪼개서 그려주는데, 휘황찬란한 미래와 이에 기반한 숫자가 나오면 만족해하는 그런 케이스이다.

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아, 그렇다고 해서 천편일률적으로 “응 사”라고 하고 보고서를 쓰는 건 아니다.

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일전에 모 국내 회사에서 해외 회사 인수를 검토하는 플젝이 있었는데, 해외 회사를 잘 알아보다 보니 BM 변화를 시도하는 중이었고 프로젝트의 결과로 “사지 마세요”가 됐던 적도 있다. 이미 회사 내부에서 ver.75짜리 finance model을 가지고 있었는데, (이정도로 열심히 검토했었다는 뜻)그걸 매몰비용 처리하고 사지 말라고 한거니 뭐 나름의 밸류가 있었던 거 아닐까.

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3.4 인수 통합(PMI)

개인적으로 컨설팅이 쓸모가 있다고 생각하는 영역이다. 논리1/논리2에 모두 해당되지 않는 경우가 많다. 그렇지만 정말 똑똑한 사람들의 뭔가 번뜩이는 그런 논리나 전략이 필요하냐? 그건 또 아닌 것 같다.

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PMI(Post Merger Intergration) 말 그대로 “인수 후 합병”이라는 뜻이다.

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두 회사가 합병되면 해야 할 일이 매우 많다.

전략도 짜야하고, 조직도 바꿔야 하고, 인사체계도 합쳐야 하고, 시너지 영역도 만들어야 하고, IT도 통합해야 하고 할 게 정말 많다.

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근데 둘이 알아서 하게 냅두면 보통 싸우는 경우가 많다. 마치 비유하자면, 방 1개짜리 원룸에 오늘부터 생판 모르는 사람 A와 같이 살면서 밥도 같이 해먹고 살라는 거다. 잘 알지도 못하는 사람과 밥 해먹고 사는 게 얼마나 어렵겠는가. 난 김치찌개를 잘 끓이는데, A는 자기도 된장찌개를 잘 끓인다면서 매일 점심 자기가 찌개를 하겠다고 한다. 나보고 밥이나 한다. 이러면 싸우지 않겠는가?

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그래서 중재자가 들어와서 나보고 국해라, 반찬은 A 너가 해라 해주는게 필요한데 그 중재자 역할을 하는 게 컨설팅이다.

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보고서에는 “화학적 결합”, “시너지 창출”, “조직 안정화”, “one team” 같은 워딩들이 들어간다.

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사실 장표도 장표인데, 실제 플젝 기간에는 수십개의 과제들이 담겨 일정을 매니징하는 거대한 엑셀파일이 많이 활용된다. 수십개의 과제들을 발굴하고 컨설팅이 중재하면서 두 회사들의 아저씨들과 매일같이 회의 하면서 어젠다를 부러뜨려 나가는 그런 유형의 플젝이다.

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사실 뭐… 알아서 두 회사가 잘 하면 좋겠지만 결국에 회사라는 게 정치가 없을 수가 없고 중립국이 필수적이라 생각하는데 그 역할을 해주는 게 컨설팅인 것 같다. 그래서 뭔가 또 머리 쓸 일이 엄청 많은 플젝은 아니기도 하다.

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3.5 벤치마킹

벤치마킹. 컨설턴트는 귀인을 만날 수 있기를 바라며 오늘도 콜에 들어간다.

벤치마킹. 클라이언트 입장에서는 단순하게 “타 경쟁사가 어떻게 하고 있는지”를 해결하는 관점에서의 value는 있지만 전략적으로 큰 의미가 있는지는 모르겠다. 애초에 value에 대한 기대치가 높지 않고, 수행하는 게 정말 피곤한 그런 플젝이기도 하다. 원하는 걸 잘 가져다 주면 보통 value를 느끼기 마련이다.

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그럼 여기선 왜 수행이 어려운가? 를 알아볼 필요가 있다. 벤치마킹의 플젝이 악명이 높은 이유는 “전문가 인터뷰”라는 것을 많이 하기 때문이다.

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“전문가 인터뷰”는 컨설팅에서 쓰는 무기 같은 것이다. 아래와 같은 프로세스로 이뤄진다.

  • 전문가 에이전시에 원하는 프로필의 전문가를 의뢰하면

  • 에이전시가 해당 프로필에 맞는 사람을 소싱해오고,

  • 전달 받은 프로필 중에서 인터뷰가 적합할 것 같다 생각되면 전화인터뷰를 잡는다.

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가령, 내가 새롭게 내일부터 새롭게 “해외 증권사 벤치마킹(예. 로빈후드)”에 투입된다고 해보자. 내가 지금까지 아는 증권사의 업무는 주식 거래 밖에 모르는데 증권사를 전반적으로 이해하고 벤치마킹을 해야한다. 아무리 리서치를 하고 내부 자료를 확인해도, 경쟁사 혹은 벤치마킹사(주로 해외)의 자료들은 일정 수준 이상 확인하는 게 어렵다.

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이럴때 전문가 인터뷰를 하는 것이다.

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그런데 이렇게 해외 인터뷰일 경우, 시차 이슈 때문에 근무시간이 매우 길어지기 마련이다. 새벽 1시에 인터뷰를 하거나, 아침 8시에 눈비비면서 일어나서 인터뷰하는 것도 비일비재하다. 그리고 무엇보다도 인터뷰를 했다고 해서 유의미한 결과를 가져온다는 보장이 없다. 애초에 “전문가”라는 사람들도 정말 전문가라기 보다는 그 업계의 직장인일 뿐이기 때문에 정확한 정보를 제공해준다는 확신도 없다. 해외 인터뷰가 많기 때문에, 본인의 언어가 약하면 원하는 답변을 잘 이끌어내기 어렵기 때문에 시간+돈 관점에서 영어가 약한 사람은 매우 스트레스를 받는 영역이기도 하다.

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컨들끼리 얘기하다 보면 “xx 플젝 인터뷰 비용으로만 1억 썼대”같은 말이 흉흉한 소문처럼 종종 들리는데, 잠시 글 읽는 것을 멈추고 인터뷰하느라 고생한 컨을 위해 일동 묵념을 해주자.

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이정도면 대충 “컨설팅이 정말 쓸모 없는가?”에 대한 설명을 한 것 같다. 결론을 말하면 컨설팅의 쓸모 여부는 “케바케”고 그 케이스별로 어떻게 쓸모 있고 어떻게 쓸모 없는 지를 살펴본 것 같다.

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4. 나가며 – 프레임워크를 다시 보자. 컨설팅은 유용한가?

컨설팅은 유용한가?

컨설팅은 유용한가에 대한 긴 글의 요약이다.

사실 PMI와 벤치마킹은 그 프로젝트의 목표가 오히려 다른 플젝들과 상이하고 목적성이 뚜렷하기 때문에 빨간색/파란색을 표시하지 않았다.

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보면 알겠지만 세로 축에서 뭔가 모든 게 빨간색으로 되지도, 파란색이 되지도 않는다.

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결국 케이스바이케이스라는 건데, 판단은 이 글을 보는 사람마다 다르게 가져갈 수 있을 것 같다.

다만, 개인적으로는 분명 컨설팅의 역할은 명확히 있고, 컨설팅이 발주된다는 것 자체가 어느 정도는 목적성에 부합하고 있다는 것 아닐까 싶다.

 

[컨설턴트 Work] 전략컨설팅은 정말 쓸모가 있을까? (1편)

컨설턴트는 호불호가 갈리는 직업이다. 생각보다 많이.

1. 들어가며

맥킨지, 베인, BCG 등 전략컨설팅펌은 호불호가 매우 심하게 갈리는 직장이다.

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이 글의 잠재적 독자인 컨설팅을 선망하고 준비하는 지원자들은 대부분 그렇게 생각하지 않을 수 있겠지만, 생각보다 사회에서 바라보는 컨설팅은 “말만 그럴 듯하게 잘하는 사람들 아니냐”는 시선은 분명 존재한다. 즉, 누군가에게는 맥킨지, 베인, BCG가 선망의 직장일 수 있지만, 누군가는 허세만 가득한 헛똑똑이 취급을 하는 사람들도 분명 존재한다.

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특히 컨설팅이 첫직장이 아니었던, 대기업 출신인 멘토 또한 “컨설팅은 실제 현업이 어떻게 굴러가는지 못하고 이상적인 말만 한다”는 생각을 하기도 했었다. 컨설턴트들끼리 모여서 술을 마실 때도 컨설팅의 본질이란 무엇인가에 대해서 고민을 많이 하곤 하는데 이 글에서는 나름대로 그 고민에 대한 답을 얘기해보고자 한다.

 

수많은 사람이 Consulting Jobs는 희망하면서도, 막상 비판을 받는 직업이기도 하다.

2. 컨설팅은 쓸모가 있을까? – 컨설팅의 유용성을 평가하는 Framework

답부터 말하자면 그런 프로젝트도 있고 아닌 프로젝트도 있다. 왜냐하면 컨설팅 플젝/주제에 따라 성격이 너무나도 다르기 때문이다. 좀 더 디테일하게 생각을 전개하기 위해 컨설팅이 쓸모가 있는지에 대한 프레임워크를 구성해보고자 한다.

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보통 컨설팅이 쓸모 없다고 하는 주장의 논리는 크게 2가지이다.

논리1 – (컨설팅은 답정너다) 이미 컨설팅의 결론은 프로젝트를 발주한 사장/임원이 정해놨고, 컨설팅은 실제 그 논리만 만들어주는 역할이다.

논리2 – (컨설팅은 새로운 게 없다) 컨설팅에서 제안한 내용은 이미 내부에서 모두 논의된 내용들이다. 비싼 돈을 썼으나 new가 없다.

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이러한 논리를 x축에 두고, 컨설팅 프로젝트의 유형을 y축에 둬보자.

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이 Framework에 맞춰 각 프로젝트 유형을 평가해보자.

3. 각 컨설팅 주제별 Framework에 의한 평가

3.1 내부 진단 프로젝트

내부 진단 프로젝트는 “문제가 있다”라는 답의 논리를 찾아가야 하는 프로젝트다.

 

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매우 답하기 어려운 유형의 프로젝트이다. 보통 오너/사장이 회사에 쇄신을 가져오고 싶은데, 자체적으로 진행하기 어려우니 내부 진단 형태로 컨설팅을 활용하는 경우이다.

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즉, 어떻게 보면 “내부 비판”이라는 답이 정해져 있는데, 이것을 “객관적으로” 진행해야 하다 보니, 그 “객관적으로”를 컨설팅에 맡기는 경우가 많다. 논리1인 “컨설팅은 답정너다”라는 것에 딱 부합하는 케이스이다.

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컨설팅의 결과물로 회사의 각 기능별/조직들을 비판하는 보고서가 나오는데, 그러다 보니 보통 프로젝트 분위기가 살벌한 경우가 많다. “실패”, “미흡”, “부족” 같은 단어들이 많이 들어가기 마련이다. 그렇다 보니 프로젝트의 카운터파트는 싫어할 수 밖에 없다. “너 잘 못하잖아”라고 했을 때 비판했을 때 순순하게 “그래요 나는 못해요…”라고 수긍하는 사람들이 어딨겠는가.

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컨설팅에서도 조직에 대한 비판을 하는 것이다 보니 어설픈 논리를 가져가면 역공을 당하기 때문에 최대한 논리를 뾰족하게 만든다. 해외 사례나 경쟁사 등의 자료를 참고하 다방면으로 비교를 통해 클라이언트의 부족한 면을 발견해내는 것이다. 이경우 가끔은 컨설팅에서 억지 논리를 펼친다고 대립이 격화될 때도 있다.

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정리하면, 컨설팅 프로젝트의 진단의 대상이 되는 실무 조직은 컨설팅을 싫어하는데, 컨설팅을 발주하는 오너/사장은 막상 value를 느끼는 그러한 류의 프로젝트가 될 수 있다. 답은 정해져 있지만 그 답을 잘 만들어 가면 소수의 프로젝트 발주자는 좋아한다. 이경우 해당 프로젝트는 의미가 있는 걸까? 아닐까?

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개인적으로는 정말 회사에 쇄신이 필요한 경우 필요한 부분이라고 생각하지만, 여전히 어려운 문제다.

3.2 신사업 진출 / 미래 비전(전략) 프로젝트

가장 애매한 유형의 프로젝트 같다. 논리1과 논리2에 모두 부합될 수 있다. 그렇지만 이것도 크게 2가지 경우로 좀 더 Breakdown 된다.

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신사업을 많이 해본 업계 선도주자의 신사업 진출과, 정말 처음으로 신사업을 진행하는 회사는 상이할 수 밖에 없다

유형1 – 클라이언트가 업계 선도 대기업인 경우

컨설팅을 많이 써봤고, 쓰는 것에 익숙한 유형이다. 보통 금융지주사나, 삼성, SK 같은 굴지의 대기업이 많이 해당된다. 이미 컨설팅 출신들이 많이 일하고 있는 경우도 많이 있다.

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개인적으로는 컨설팅이 엄청나게 유용하게 쓰이기에 쉽지 않은 유형이라고 생각된다. 클라이언트도 기대치가 높기 보다는 철저하게 용역처럼 활용하는 경우도 많고, 이미 컨설팅을 쓸 때 큰그림이 그려져 있는 경우가 많다. 즉, 내부에서 미래 방향성을 어느 정도 잡아 놨는데, 그 방향성에 대한 뒷받침과 로직을 만들어 주며 정리를 잘 해주기를 원하는 것이다.(가르마를 탄다는 표현을 많이 쓴다.)

컨설팅에 대한 기대치가 애초에 높지 않고 컨설팅에 something new를 바라지 않는 경우가 많다. 반대로 말하면 이미 업계에서 몇 년간 일한 잔뼈 굵은 사람들이 수십 명 포진해있는데 컨설팅 프로젝트 몇 주 만에 완전히 생각지도 못한 새로운 방향성이 나온다면 그것도 문제가 있는 부분이다.

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즉, 상황마다 다르긴 하지만 “논리1 – 답정너”에 해당되는 경우가 많고, “논리2 – 새로운 게 없는 경우”도 많다.

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유형2 – 클라이언트가 중견기업 / 업계 라이징스타인 경우 (유형1이 아닌 경우)

유형1과 달리 컨설팅을 별로 써보지 않은 회사에 해당되는 경우이다. “정말 컨설팅이 필요해서” 쓰는 기업이다.

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예를 들면, 코로나 특수를 타고 현금을 왕창 번 바이오 기업이나, 최근에 급성장한 핀테크 기업 등이 해당된다. 컨설팅 자체가 낯설기 때문에 보통 주도권이 컨설팅에 있는 경우가 많고, 컨설턴트들도 정해진 방향성이 있는 경우가 아니기 때문에 “진짜 이 회사에 최선의 답이 뭘까”를 고민하며 일하는 경우도 많다.

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이경우는 논리1/논리2에 모두 해당되지 않는 경우도 많다. 즉, 플젝 주제가 유사하더라도 또 어떤 회사를 상대하느냐에 따라 상황이 다른 것이다.

Framework에 따라 각 프로젝트를 평가해본 것이다. 보면 알겠지만 명확하게 결론 내리기는 어려운 부분들이 많다.

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소결론

  • 내가 내리고 있는 컨설팅은 쓸모 있는가에 대한 답은, “플젝의 종류마다 / 회사 유형마다 그 정도의 차이는 있을 수 있겠지만, 분명 쓸모 있다는 것”이다. 그렇지만 위의 프레임에도 있듯이 빨간색으로 표시한 부분은 분명 애매한 부분도 존재할 수 있다. 각자의 판단이 필요한 부분이다.
  • 2편에서는 다른 유형의 플젝에 대해서도 좀 더 평가를 해보려 한다.

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